لقد أخبرتكم الأسبوع الماضي عن تقرير صدر مؤخرًا عن The Conference Board والذي لديه الكثير من الرؤساء التنفيذيين للشركات الكبرى القلقين بشأن المنافسة من الشركات الأصغر والأكثر إبداعًا وذات العقلية الريادية. لتحديث ذاكرتك ، أفاد The Conference Board's CEO Challenge 2004 أن 87٪ من 540 شركة عالمية شملها الاستطلاع أشارت إلى الابتكار وتمكين ريادة الأعمال كأولويات لشركاتهم ، واعتبر 31٪ هذه القضايا "ذات الاهتمام الأكبر".
يدرك هؤلاء الرؤساء التنفيذيون أن وضعهم في الشركات الكبيرة لم يعد يضمن فوزهم بالعقود والاحتفاظ بحصتهم في السوق بناءً على حجمهم وسجلهم الحافل فقط. إنهم يدركون أن أكبر تهديد لأعمالهم لا يأتي من مجالس إدارة أكبر منافسيهم ، ولكن من الشركات الصغيرة التي نشأت في المرائب ، وعلى طاولات المطبخ ، وفي المكاتب الصغيرة المؤجرة.
إنها حقيقة أن الشركات الصغيرة ، حسب الحاجة والتصميم ، أكثر ابتكارًا ومرونة وأكثر حسماً وأسرع في التحرك من إخوانهم الأكبر حجماً الذين ترسخوا في العمليات التشغيلية وإجراءات الشركة. الشركات الصغيرة لا يقودها عادةً مدراء تنفيذيون مهنيون يجب أن يعتمد كل قرار بالنسبة لهم على ساعات من الاجتماعات وعدد من الوثائق. يقود مؤسسوها معظم الشركات الصغيرة ؛ الرجال والنساء الذين تم قطعهم من ملابس ريادية لم تتلاشى بعد. عندما تنمو الشركة لدرجة أن المؤسس يتنحى جانبًا لإفساح المجال للمديرين المحترفين ، تفقد الشركة طبيعتها المبتكرة وذوقها الريادي.
الخبر السار بالنسبة للشركات الكبيرة هو أن لديها مزايا محددة تفوق الشركات الصغيرة ، خاصة عندما يتعلق الأمر بالموارد والتمويل. إن تحويل جالوت إلى حشد هائج من ديفيد ليس بالأمر السهل ، ولكن يمكن القيام به إذا كانت الشركة على استعداد لإجراء تغييرات على العمليات والمواقف الداخلية ، وتخصيص الوقت والمال والموظفين لتحقيق ذلك.
نظرًا لأن الحجم وعدد سنوات العمل لم يعدا يمثلان فرقًا في السوق التنافسي ، فما الذي يجب أن تفعله الشركات الكبيرة لتصبح أكثر إبداعًا وريادة الأعمال؟ للبدء ، يجب عليهم القيام بثلاثة أشياء: تقصير وقت العملية ، وتجاوز الروتين ، وتعزيز التفكير الإبداعي وريادة الأعمال من أعلى إلى أسفل. إذا لم يكرس مجلس الإدارة والمدير التنفيذي والمديرون التنفيذيون والمديرون والمشرفون والموظفون 100٪ لإجراء التغييرات اللازمة لتحويل الشركة ، فإن الجهد سيفشل وسيثقل العملاق.
تقصير وقت العملية
في الشركات الكبيرة يتم كل شيء من خلال الكتاب ، أي من خلال العمليات والإجراءات المعمول بها. يتم إنجاز القليل جدًا في الشركات الكبيرة بدون ما أسميه "مضاعفات M." اجتماعات متعددة لمناقشة القضية ؛ مذكرات متعددة لتكرار المشكلة ؛ وموافقات الإدارة المتعددة المطلوبة للتوقيع على المشكلة. لتصبح أكثر إبداعًا وريادة الأعمال ، يجب على الشركات الكبيرة تبسيط عملية صنع القرار وصولاً إلى مجموعة واحدة من M: المضي قدمًا أو اجعله يحدث.
قطع من خلال الشريط الأحمر
إليكم مثالًا حقيقيًا من أيام العمل التي أعمل بها يوضح كيف أن الإجراءات والروتين تعيق طريق العمليات الفعالة. انفجرت لمبة الفلورسنت في مكتبي ، مما جعل المصباح الآخر في التركيبات تومض مثل ضوء قوي في ملهى ليلي (مما تسبب في ارتجاع هذا المصباح) لن نناقش). افترضت أن الحصول على مصباح جديد سيكون مسألة بسيطة للاتصال بمكتب المرافق والإبلاغ عن المشكلة. كان تقديري خاطئا. قيل لي إن عليّ القدوم إلى مكتب المرافق ، الذي كان في مبنى آخر على بعد ميلين ، وملء استمارة طلب المرافق ، وإعادة النموذج إلى المشرف المباشر ، الذي كان مطلوبًا منه وضع رأسه في مكتبي لتأكيد أن اللمبة كانت خارجة بالفعل قبل التوقيع على الاستمارة. أفترض أن هذا كان للتأكد من أنني لم أكن أحاول الحصول على مصباح فلورسنت تحت ادعاءات كاذبة.
بمجرد أن أكد مشرفي أنني بحاجة فعلاً إلى مصباح جديد ، قام بتوقيع النموذج وأعدته إلى مكتب المرافق ، ظنًا بحماقة أنهم سوف يعطونني مصباحًا يمكنني أن آخذه إلى مكتبي. أوه لا ، كان من الممكن أن يكون بسيطا للغاية. قيل لي أنه بمجرد الموافقة على النموذج الخاص بي من قبل مدير المرافق ، سيتم إرسال عامل صيانة إلى مكتبي وسيستبدل المصباح بالنسبة لي. عظيم ، قلت. متى أتوقع حدوث ذلك؟
أجاب الرجل في مكتب المرافق: "يمكنني أن أجد شخصًا هناك لمدة أسبوع من يوم الثلاثاء بين الظهر والساعة الخامسة مساءً". شعرت فجأة وكأنني أتعامل مع شركة الكابلات. كم عدد موظفي الشركة الكبيرة الذين يحتاجون لتغيير المصباح الكهربائي؟ لقد فقدت العد في الرابعة.
تشجيع الابتكار والتفكير الريادي
بعد ذلك ، يجب أن تخلق بيئة يتم فيها تشجيع الابتكار والتفكير الريادي ومكافأتهما. إذا شعر موظفوك